Generative learning management : A dual-role model for creativity in organizations
Författare
Summary, in Swedish
Popular Abstract in Swedish
Syftet med avhandlingen var att utveckla en modell för ledarskap som påverkar målorienterad social kreativitet i organisationer. Modellen, på engelska benämnd Generative learning management, har två dimensioner: målstyrning genom tilldelning och decentralisering av beslutsrätten över strategiutveckling för att nå målen i analogi med parallell distribution. I rent praktisk mening innebär det här att kunskap kan vara fragmenterad och utspridd på många platser samtidigt, vilket gör att inhämtning och sammanlänkning sker snabbt i jämförelse med andra system. För att illustrera mänsklig kreativ potential börjar jag med en kort tillbakablick i den moderna människans historia som sträcker sig ca 200 000 år bakåt i tiden; vi levde då som jägare och samlare. För 10 000 år sedan blev jordens klimat plötsligt varmare och stabilare, vilket innebar nya möjligheter för den anpassningsbara människan som började bruka jorden och forma komplexa samhällen. Den här nya varma perioden, Holocene, möjliggjorde fasta bosättningar och odling av grödor samt möjligheten att hålla tamboskap i ett långsiktigt perspektiv, en livsstil som under 5000 år spred sig från Palestina och Mesopotamien till de nordöstra delarna av Indien och de Brittiska öarna i väst. Den här relativt snabba utspridningen demonstrerar dels människans förmåga att anpassa sig till nya förutsättningar, dels vår förmåga att hitta nya konstruktioner och processer för att lösa problem; när Sumererna uppfann skrivkonsten blev det möjligt att utveckla system för räkenskap av handel och logistik. Med finansiella resurser och teknologiska landvinningar kunde skrivkonsten sedan utvecklas och spridas, och takten på utvecklingen mot de komplexa samhällen vi känner idag ökade.
Men det fanns redan då en baksida, då samhällen och organisationer utvecklades till hierarkier snarare än att bygga vidare på det nätverksformat vi förvaltat i nästan 200 000 år. Med det hierarkiska samhället placerades en person högst uppe i toppen som styrde över underordnade mellanchefer och arbetare. Historien är fylld av exempel på hur det hierarkiska maktutövandet dragits till sin spets; människans historia är i mångt och mycket en berättelse om hur vi kultiverat hierarkiskt tänkande och tryckt undan vår naturliga disposition för att lösa svåra problem med uppfinningsrikedom; vi premierar idag kontroll och försiktighet framför ett naturligt risktagande. Det här hierarkiska synsättet var sannolikt en av de premisser som styrde utvecklingen av hur man skulle se på kunskap. Först i början 1900-talet anade man att kreativitet kan vara resultatet av mentala processer inom personen. Idag anses kreativitet vara resultatet av ett tänkande där mentala kunskapsobjekt, eller fragment av dessa, kombineras till nya begrepp – meningsfulla kognitiva strukturer. För att anses som kreativa bör de nya begreppen vara både nyttiga och originella för en viss grupp eller kultur. De här processerna sker som ett samspel mellan olika delar av människans hjärna dels den del som hanterar medvetet tänkande, dels den del som hanterar omedvetet tänkande..
Processerna kan beskrivas som parallellt distribuerade och automatiserade, dvs. de är decentraliserade men styrda i den riktning som uppmärksamheten för tillfället pekar åt. Tillämpat på en organisation innebär det att fragment av kunskap sprids ut och lagras hos flera olika personer samtidigt. Om dessa personer själva äger beslutsrätten att utveckla strategier för att lösa problem, upprättar de automatiskt kontakter med varandra för att utbyta eller sammanlänka erfarenheter som kan leda till en lösning. Det här ger en dynamisk struktur som jag föreslår bör överträffa effekten av formella möten. Organisationer och deras chefer och team utsätts ständigt för nya utmaningar och konkurrens som kräver det som brukar kallas ”ständig förändring” av processer för hur man löser problem. En kommunikationsarkitektur som stimulerar självständighet i problemlösning kan antas bli en värdefull förutsättning för de organisationer som har ambitionen att hänga med i marknadens svängningar. Initiativet till självständighet styrs av organisationens ledare.
Ledarskap definieras ofta som en process där en person påverkar en grupp av människor att nå ett gemensamt mål. Målstyrning är bevisat effektivt för att motivera människor att prestera, och forskningen på området demonstrerar en linjär relation mellan mål och prestation. Tydliga och utmanande mål påverkar prestation genom att rikta uppmärksamhetsfokus, mobilisera ansträngning, samt öka uthålligheten för att nå det uppsatta målet.
I den första artikeln utformades en två-komponentmodell som beskriver hur ledare kan agera för att påverka interpersonell kreativitet (alltså de utbytesprocesser som föreslås bidra till att lösa komplexa problem); utgångspunkt var tre teoriområden: (1) medbestämmande kontra tilldelning vid beslutsprocesser, (2) målstyrning, samt (3) parallell kunskapsdistribution. Enligt modellen bör chefer använda två roller parallellt.
Den ena rollen är autokraten som formulerar och tilldelar beslut om vilka mål organisationen ska rikta sin uppmärksamhet mot. Den andra rollen är demokraten eller facilitatorn som decentraliserar den exekutiva funktionen att utveckla strategier för att nå målen till personalen; skapa parallellt distribuerade utbytesprocesser av kunskap mellan medarbetare för att lösa komplexa problem. Att agera beslutsfattare respektive att decentralisera arbetet med hur målen ska uppnås, är motpoler på samma skala - deltagande i beslutsprocesser. I den andra artikeln testades ledarskapsmodellen från den första artikeln, med
avseende på modellens relation till inter-personell kreativitet. Med statistisk metod reducerades enkätfrågorna till de faktorer som svarade mot de två rollerna i modellen generative learning management: tilldelning av mål och decentralisering av beslutsätten att utveckla strategier för att nå målet. Sedan genomfördes en sambandsanalys som bekräftade modellens relation till inter-personell kreativitet.
Resultatet visade att en ledare bör lägga lika stor vikt vid tilldelning av mål som decentralisering av beslutsprocesser för att nå målen. Det framgick också att modellen var relaterad till människors tilltro till sin egen förmåga att lösa problem, så kallad self-efficacy, som är en viktig egenskap för måluppfyllelse.
I den tredje artikeln undersöktes en medlemsförening och effekten av medbestämmande testades på tilltron till den kooperativa tanken och förtroendet för dem som leder kooperationen, i det här fallet en svensk lantbrukskooperation.
Hypotesen var att i en medlemsförening efterfrågar människor medbestämmande om saker och ting, till skillnad från anställda i företag och organisationer vilka fördrar tilldelning av beslut. Lantbrukares (medlemmars) uppfattning om åtagandet för organisationens ideologi och förtroende för ledningen testades därför med tre variabler som traditionellt används i kooperationsteori för att förklara framgång: medlemmars tillfredsställelse med verksamhetens lönsamhet, deras ålder samt deras erfarenhet av ledningsarbete. En ytterligare variabel - upplevelse av deltagande i beslutsprocesser - lades till förklaringsmodellen och visade sig vara den avgörande faktorn för medlemmarnas åtagande för organisationens ideologi och förtroende för ledningen.
I en fjärde studie jämfördes ledarskapsmodellen med en modell för kreativt klimat i en frågeformulärsstudie. Antagandet var att det skulle finnas ett flertal positiva samband mellan de tio klimatdimensionerna och ledarskapsmodellens två dimensioner. Istället uppstod negativa relationer mellan två av dimensionerna från arbetsklimatmodellen – debatt och idétid - med ledares förmåga att decentralisera beslutsrätten i frågor som rör måluppfyllelse. Utfallet var oväntat eftersom både GLM och CCQ är associerade med kreativitet i organisationer. En förklaring till de negativa relationerna är att GLM och CCQ bygger olika teorier, vilket har varit ett vanligt diskussionsämne i samtal med Ekvall. De teorier som förekommer CCQ bygger på en så kallade person – task dimension som är vanligt i modeller som beskriver organisationer. GLM, å andra sidan, använder målstyrningsteori och connectionism från kognitiv neurovetenskap. Olikheterna i respektive modell manifesteras i Ekvalls antagande att tid för idégenerering är viktigt, medan målstyrningsteori menar att snäva tidsramar är att föredra. Ekvalls resonemang är att om ledare sätter för mycket press på personalen så kommer stressen att hämma deras förmåga att vara kreativa. I målstyrning är det utmaningar, som att ha snäva tidsramar, som driver motivationen att prestera. Det finns anledning att tro att samma typ av utmaningar påverkar skapandet av ny kunskap.
En slutsats är att skillnaden mellan GLM och Brainstormning å ena sidan, och
GLM och CQQ å den andra, kan ses i hur inter-personella utbytesprocesser är organiserade. Där GLM stödjer lösa, informella relationer, används Brainstorming i traditionella mötesstrukturer. Gäller samma sak för CCQ? Ytterligare forskning krävs för att lösa den frågan. Slutligen, 1990 skrev Peter Senge, en av förgrundsgestalterna för lärande i organisationer, att vår kultur domineras av kontrollmentalitet, och att det tycks finnas lite utrymme för att kultivera vår medfödda nyfikenhet och impuls att lära nya saker genom experimentellt tänkande. Förmågan att utnyttja den kollektiva genialiteten inom organisationer, som är nyckeln till att upprätthålla framgång på alla typer av marknader, har förstörts av olika ihållande management-orienterade system (kom ihåg att människan kultiverat den förmågan i 10 000 år!). Det här sättet att resonera är konsistent med Drori and Honing, båda med professurer i management. I en artikel i Harvard Business Review hävdar de att det är farligt att inte distribuera ansvaret för kreativitet till organisationen.
Även om kreativitet har utvecklats genom evolutionen till att bli en mänsklig predisposition, så verkar människor i allmänhet undvika möjligheten att använda den färdigheten. Istället upplevs kreativa uttryck som excentriska, eller associerade med bipolär personlighetsstörning.
Syftet med avhandlingen var att utveckla en modell för ledarskap som påverkar målorienterad social kreativitet i organisationer. Modellen, på engelska benämnd Generative learning management, har två dimensioner: målstyrning genom tilldelning och decentralisering av beslutsrätten över strategiutveckling för att nå målen i analogi med parallell distribution. I rent praktisk mening innebär det här att kunskap kan vara fragmenterad och utspridd på många platser samtidigt, vilket gör att inhämtning och sammanlänkning sker snabbt i jämförelse med andra system. För att illustrera mänsklig kreativ potential börjar jag med en kort tillbakablick i den moderna människans historia som sträcker sig ca 200 000 år bakåt i tiden; vi levde då som jägare och samlare. För 10 000 år sedan blev jordens klimat plötsligt varmare och stabilare, vilket innebar nya möjligheter för den anpassningsbara människan som började bruka jorden och forma komplexa samhällen. Den här nya varma perioden, Holocene, möjliggjorde fasta bosättningar och odling av grödor samt möjligheten att hålla tamboskap i ett långsiktigt perspektiv, en livsstil som under 5000 år spred sig från Palestina och Mesopotamien till de nordöstra delarna av Indien och de Brittiska öarna i väst. Den här relativt snabba utspridningen demonstrerar dels människans förmåga att anpassa sig till nya förutsättningar, dels vår förmåga att hitta nya konstruktioner och processer för att lösa problem; när Sumererna uppfann skrivkonsten blev det möjligt att utveckla system för räkenskap av handel och logistik. Med finansiella resurser och teknologiska landvinningar kunde skrivkonsten sedan utvecklas och spridas, och takten på utvecklingen mot de komplexa samhällen vi känner idag ökade.
Men det fanns redan då en baksida, då samhällen och organisationer utvecklades till hierarkier snarare än att bygga vidare på det nätverksformat vi förvaltat i nästan 200 000 år. Med det hierarkiska samhället placerades en person högst uppe i toppen som styrde över underordnade mellanchefer och arbetare. Historien är fylld av exempel på hur det hierarkiska maktutövandet dragits till sin spets; människans historia är i mångt och mycket en berättelse om hur vi kultiverat hierarkiskt tänkande och tryckt undan vår naturliga disposition för att lösa svåra problem med uppfinningsrikedom; vi premierar idag kontroll och försiktighet framför ett naturligt risktagande. Det här hierarkiska synsättet var sannolikt en av de premisser som styrde utvecklingen av hur man skulle se på kunskap. Först i början 1900-talet anade man att kreativitet kan vara resultatet av mentala processer inom personen. Idag anses kreativitet vara resultatet av ett tänkande där mentala kunskapsobjekt, eller fragment av dessa, kombineras till nya begrepp – meningsfulla kognitiva strukturer. För att anses som kreativa bör de nya begreppen vara både nyttiga och originella för en viss grupp eller kultur. De här processerna sker som ett samspel mellan olika delar av människans hjärna dels den del som hanterar medvetet tänkande, dels den del som hanterar omedvetet tänkande..
Processerna kan beskrivas som parallellt distribuerade och automatiserade, dvs. de är decentraliserade men styrda i den riktning som uppmärksamheten för tillfället pekar åt. Tillämpat på en organisation innebär det att fragment av kunskap sprids ut och lagras hos flera olika personer samtidigt. Om dessa personer själva äger beslutsrätten att utveckla strategier för att lösa problem, upprättar de automatiskt kontakter med varandra för att utbyta eller sammanlänka erfarenheter som kan leda till en lösning. Det här ger en dynamisk struktur som jag föreslår bör överträffa effekten av formella möten. Organisationer och deras chefer och team utsätts ständigt för nya utmaningar och konkurrens som kräver det som brukar kallas ”ständig förändring” av processer för hur man löser problem. En kommunikationsarkitektur som stimulerar självständighet i problemlösning kan antas bli en värdefull förutsättning för de organisationer som har ambitionen att hänga med i marknadens svängningar. Initiativet till självständighet styrs av organisationens ledare.
Ledarskap definieras ofta som en process där en person påverkar en grupp av människor att nå ett gemensamt mål. Målstyrning är bevisat effektivt för att motivera människor att prestera, och forskningen på området demonstrerar en linjär relation mellan mål och prestation. Tydliga och utmanande mål påverkar prestation genom att rikta uppmärksamhetsfokus, mobilisera ansträngning, samt öka uthålligheten för att nå det uppsatta målet.
I den första artikeln utformades en två-komponentmodell som beskriver hur ledare kan agera för att påverka interpersonell kreativitet (alltså de utbytesprocesser som föreslås bidra till att lösa komplexa problem); utgångspunkt var tre teoriområden: (1) medbestämmande kontra tilldelning vid beslutsprocesser, (2) målstyrning, samt (3) parallell kunskapsdistribution. Enligt modellen bör chefer använda två roller parallellt.
Den ena rollen är autokraten som formulerar och tilldelar beslut om vilka mål organisationen ska rikta sin uppmärksamhet mot. Den andra rollen är demokraten eller facilitatorn som decentraliserar den exekutiva funktionen att utveckla strategier för att nå målen till personalen; skapa parallellt distribuerade utbytesprocesser av kunskap mellan medarbetare för att lösa komplexa problem. Att agera beslutsfattare respektive att decentralisera arbetet med hur målen ska uppnås, är motpoler på samma skala - deltagande i beslutsprocesser. I den andra artikeln testades ledarskapsmodellen från den första artikeln, med
avseende på modellens relation till inter-personell kreativitet. Med statistisk metod reducerades enkätfrågorna till de faktorer som svarade mot de två rollerna i modellen generative learning management: tilldelning av mål och decentralisering av beslutsätten att utveckla strategier för att nå målet. Sedan genomfördes en sambandsanalys som bekräftade modellens relation till inter-personell kreativitet.
Resultatet visade att en ledare bör lägga lika stor vikt vid tilldelning av mål som decentralisering av beslutsprocesser för att nå målen. Det framgick också att modellen var relaterad till människors tilltro till sin egen förmåga att lösa problem, så kallad self-efficacy, som är en viktig egenskap för måluppfyllelse.
I den tredje artikeln undersöktes en medlemsförening och effekten av medbestämmande testades på tilltron till den kooperativa tanken och förtroendet för dem som leder kooperationen, i det här fallet en svensk lantbrukskooperation.
Hypotesen var att i en medlemsförening efterfrågar människor medbestämmande om saker och ting, till skillnad från anställda i företag och organisationer vilka fördrar tilldelning av beslut. Lantbrukares (medlemmars) uppfattning om åtagandet för organisationens ideologi och förtroende för ledningen testades därför med tre variabler som traditionellt används i kooperationsteori för att förklara framgång: medlemmars tillfredsställelse med verksamhetens lönsamhet, deras ålder samt deras erfarenhet av ledningsarbete. En ytterligare variabel - upplevelse av deltagande i beslutsprocesser - lades till förklaringsmodellen och visade sig vara den avgörande faktorn för medlemmarnas åtagande för organisationens ideologi och förtroende för ledningen.
I en fjärde studie jämfördes ledarskapsmodellen med en modell för kreativt klimat i en frågeformulärsstudie. Antagandet var att det skulle finnas ett flertal positiva samband mellan de tio klimatdimensionerna och ledarskapsmodellens två dimensioner. Istället uppstod negativa relationer mellan två av dimensionerna från arbetsklimatmodellen – debatt och idétid - med ledares förmåga att decentralisera beslutsrätten i frågor som rör måluppfyllelse. Utfallet var oväntat eftersom både GLM och CCQ är associerade med kreativitet i organisationer. En förklaring till de negativa relationerna är att GLM och CCQ bygger olika teorier, vilket har varit ett vanligt diskussionsämne i samtal med Ekvall. De teorier som förekommer CCQ bygger på en så kallade person – task dimension som är vanligt i modeller som beskriver organisationer. GLM, å andra sidan, använder målstyrningsteori och connectionism från kognitiv neurovetenskap. Olikheterna i respektive modell manifesteras i Ekvalls antagande att tid för idégenerering är viktigt, medan målstyrningsteori menar att snäva tidsramar är att föredra. Ekvalls resonemang är att om ledare sätter för mycket press på personalen så kommer stressen att hämma deras förmåga att vara kreativa. I målstyrning är det utmaningar, som att ha snäva tidsramar, som driver motivationen att prestera. Det finns anledning att tro att samma typ av utmaningar påverkar skapandet av ny kunskap.
En slutsats är att skillnaden mellan GLM och Brainstormning å ena sidan, och
GLM och CQQ å den andra, kan ses i hur inter-personella utbytesprocesser är organiserade. Där GLM stödjer lösa, informella relationer, används Brainstorming i traditionella mötesstrukturer. Gäller samma sak för CCQ? Ytterligare forskning krävs för att lösa den frågan. Slutligen, 1990 skrev Peter Senge, en av förgrundsgestalterna för lärande i organisationer, att vår kultur domineras av kontrollmentalitet, och att det tycks finnas lite utrymme för att kultivera vår medfödda nyfikenhet och impuls att lära nya saker genom experimentellt tänkande. Förmågan att utnyttja den kollektiva genialiteten inom organisationer, som är nyckeln till att upprätthålla framgång på alla typer av marknader, har förstörts av olika ihållande management-orienterade system (kom ihåg att människan kultiverat den förmågan i 10 000 år!). Det här sättet att resonera är konsistent med Drori and Honing, båda med professurer i management. I en artikel i Harvard Business Review hävdar de att det är farligt att inte distribuera ansvaret för kreativitet till organisationen.
Även om kreativitet har utvecklats genom evolutionen till att bli en mänsklig predisposition, så verkar människor i allmänhet undvika möjligheten att använda den färdigheten. Istället upplevs kreativa uttryck som excentriska, eller associerade med bipolär personlighetsstörning.
Avdelning/ar
Publiceringsår
2012
Språk
Engelska
Fulltext
- Available as PDF - 174 kB
- Download statistics
Dokumenttyp
Doktorsavhandling
Förlag
Lund University
Ämne
- Psychology
Nyckelord
- Generative learning management
- leadership style
- goal-setting
- decentralization
- creativity
Aktiv
Published
Handledare
- Ingegerd Carlsson
- Stefan Jern
ISBN/ISSN/Övrigt
- ISBN: 978-91-628-8467-3
Försvarsdatum
15 maj 2012
Försvarstid
13:00
Försvarsplats
Kulturens auditorium, Tegnérplatsen, Lund
Opponent
- Jan Forslin (Professor)